Басня об управлении бизнес-процессами: "Лебедь, рак и щука", и сестра их Автаркия
Статья.

На метафоре басни разберем проблематику управления по процессам, пороки системы положений о подразделениях, необходимость стратегической ориентации бизнес-процессов.

Басня «Лебедь, рак и щука» отлично трактуется применительно к бизнесу, в такой области как построение бизнес-процессов и управление бизнес процессами.

Я уже публиковал ранее 2 фундаментальные статьи:

• про проблемы взаимодействия смежных подразделений в рамках сквозного бизнес-процесса;

• про роль и полномочия менеджера процесса в администрировании сквозного бизнес-процесса.

А разбор басни, как метафоры состояния предприятия, окончательно обобщит и позволит более просто и наглядно понять проблематику: как хорошо поставленное управление бизнес-процессами способствует успеху бизнеса (и наоборот).

А кто она?

Есть такое понятие как «Автаркия» - это феномен замыкания на своих внутренних интересах. Каждый из вас мог наблюдать примеры автаркии в организациях: есть ряд функциональных подразделений, которые считают себя привилегированными и не желают сотрудничать с другими подразделениями (без специального пинка).

Например, часто такими подразделениями являются: бухгалтерия, финансы, экономисты. Особо циничные явно демонстрируют свое отношение и вывешивают на дверях табличку с часами приема челобитных от «прочего персонала».

Или ИТ-шники. Вывешивают на дверях таблички типа «Инструкция для идиотов: прежде чем отвлекать сисадмина от важных дел с вашими дурацкими заявками, проверьте, включили ли вы компьютер в розетку».

Каждое подразделение не особо желает сотрудничать со смежниками, так или иначе замкнуто на своих интересах, на своих внутренних делах, на своих планах и показателях. И знаете, это нормально.

Задача менеджмента компании - так соорганизовать совместную работу всех подразделений, чтобы вся структура согласовано работала на общий результат.

Соорганизовать эту работу можно двумя основными способами:

1. современный - управление по процессам. Когда формируются "сквозные бизнес-процессы" (от заявки до отгрузки) в которых участвуют последовательно несколько функциональных подразделений. Это единый процесс и администрируется единым менеджером.
2. устаревший - через механизм положений о подразделениях, где прописывается взаимодействие "каждого с каждым" по всем возможным вариантам делового соприкосновения. Но проблему конфликтов на границах подразделений этот механизм не устраняет. Потому что нет главного - единого администратора. Это как двухсторонний договор: если у сторон возник спор, то требуется судья, чтобы его разрешить. В рамках компании сотни таких вариантов парного взаимодействия (сотни мини-договоров). Кто будет выступать судьей (судьями) каждый раз? С ума можно сойти от возможного количества разбирательств.

На рисунке изображены лебедь, рак и щука (в качестве функциональных подразделений) в характерном состоянии автаркии. Посмотрите как они демонстративно воротят носы друг от друга! А на столе лежат какие-то бумажки - это положения о подразделениях, которые порождают больше бюрократии, чем дают реальной пользы, реальной помощи в управлении деятельностью предприятия.

Главный пафос басни - животные действуют рассогласованно, чем огорчают Ивана Андреевича Крылова.

Но на самом деле - животные ведут себя вполне естественно и ожидаемо:
каждый тяготеет к своей стихии, действует в рамках своего функционала: лебедь рвется в небо, щука - в воду, рак в принципе, тоже в воду, только задом наперед...
Так что у меня, в отличии от Ивана Андреевича, претензий к животным нет никаких. Я понимаю, что таков порядок вещей.

Так же и отделы/подразделения: каждый отдел замкнут на своих интересах. Я понимаю, почему они так действуют. И это ожидаемо, это нормально. Все во вселенной стремятся к гомеостазу - состоянию минимальной энергии, режиму комфорта.

В чем истинная проблема басни?

Проблема в отсутствии возницы (кучера), отсутствии управления и направления. Причем нужен не просто кучер. Нужен кучер, ясно понимающий, куда он направляет воз. И зачем.

Если сюжет басни перенести на коммерческую организацию, то проблема в том, что зачастую в организации нет единого организующего воздействия, внешней силы, которая бы направила функционирование обособленных отделов в едином направлении. Вызвало бы эффект синергии (т.е. усиления общего результата путем взаимного усиления составляющих).

Такой силой, таким ресурсом является управление по бизнес-процессам.
Причем не просто "процессный подход", а именно управление по процессам. Когда процессы сквозные, кросс-функциональные, направлены во вне организации, на встречу запросам с рынка, от клиентов.

Исходное состояние: наша троица взялась везти с поклажей воз. Но у них не было цели, а только текущее функционирование, причем у каждого свое, индивидуальное. В рамках текущего функционирования, они "вылезли из кожи вон", а "воз и ныне там".

А вот если бы их запряг в телегу кучер, с определенным целеполаганием (отвезти товары на ярмарку) - то все бы получилось, товары бы приехали на ярмарку. И животные не так бы устали (не вылезли из кожи вон), и кучер бы, в случае чего, пресекал их междоусобную грызню, подхлестывая в заданном направлении. В стратегическом направлении!

Нет, не басни рассказываю. А помогаю предприятиям (прежде всего владельцам) настроить современную эффективную систему управления бизнесом. Чтобы из кожи вон лезть не приходилось, или еще чего похуже не случилось. Чтобы менеджмент компании понял основной принцип процессного управления и организовал управление процессами на идейном уровне, как можно меньше увязая в формализации, в погонных километрах схем и инструкций.

Мой девиз: "Достаточно прописать, простроить процессы "на коленке", в самой простой форме. Главное - понять принцип, договориться между собой о взаимодействии.

Я уже делился практическим опытом и проблематикой внедрения управления по процессам (см. ссылки на статьи в начале текста).