Регламентация бизнес-процессов своими силами без консалтинговых фирм.
Статья.
Рассмотрим плюсы и минусы трех подходов к регламентации бизнес-процессов: через приглашенных консультантов, собственными силами или гибридный. Что внедряется, а что нет?
Вы удивитесь, до чего простым и доступным оказывается решение проблемы описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов!
Давайте разбираться.
Вы удивитесь, до чего простым и доступным оказывается решение проблемы описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов!
Давайте разбираться.
Подход 1.
Описание бизнес-процессов силами приглашенной консалтинговой фирмы.
Описание бизнес-процессов силами приглашенной консалтинговой фирмы.
Предприятие приглашает консалтинговую фирму для описания бизнес-процессов "под ключ". Консультанты погружаются в деятельность, проводят серию интервью с руководителями и ключевыми специалистами. Несколько месяцев что-то разрабатывают, а потом выдают стопку документов (погонные километры документации), в которых никто ничего не понимает (даже при желании). И еще подсаживают предприятие на какой-нибудь сложный и дорогой программный комплекс.
Недостатки:
- Дорого (от 1,5 - 2 млн рублей даже для небольшого предприятия)
- Довольно долго (3-6 мес., а дальше как сложится.)
- "Черный ящик": не понятно, на каком этапе проект, какое качество документации и степень ее реального соответствия бизнесу. И сколько еще до конца....
- Саботаж. Если менеджеры и специалисты компании не заинтересованы во внедрении бизнес-процессов (а это частая ситуация), они 100% отринут проект, заявив: "- Пришлые консультанты ничего не понимают в нашем бизнесе, разработали некачественную/неадекватную документацию, работать по ней невозможно".
Достоинства:
Их нет! Ну если только мнимое: мол, проектом по описанию процессов должны заниматься профессионалы/специалисты, а мы (управленцы компании) будем заниматься "управлением", не будем "отвлекаться".
Их нет! Ну если только мнимое: мол, проектом по описанию процессов должны заниматься профессионалы/специалисты, а мы (управленцы компании) будем заниматься "управлением", не будем "отвлекаться".
Подход 2.
Регламентация процессов собственными силами (штатный сотрудник).
Регламентация процессов собственными силами (штатный сотрудник).
Директор назначает ответственного сотрудника, который проходит специальное обучение по бизнес-процессам (курсы) и потом приступает к обследованию и описанию процессов в компании. Или нанимают в штат нового сотрудника, готового специалиста, с такими курсами в резюме.
Обычно и этот подход заканчивается неудачей.
Обычно и этот подход заканчивается неудачей.
Недостатки:
- Очень долго: от 6 мес. до 1 года (ведь всё делает 1 человек). Так долго, что в какой-то момент уже никто не помнит, с чего начинали и что вообще делается....
- Довольно затратно. Нужно платить оклад (от 100 тыс./мес. чистыми + еще столько же налоги и адм. затраты). За год "набегут" те же 2 млн.
- Совсем нет уверенности в качестве и правильности ведения разработок (ведь это делает дилетант)
- Менеджеры компании такого специалиста не признают как равного, препятствуют ходу работ: "-Иди отсюда, мальчик, не мешай работать!" В итоге по процессам работать не желают. Саботируют.
Достоинства:
конфиденциальность. Не будем пускать посторонних людей во внутреннюю кухню нашей фирмы. Будем вариться в собственном соку!
конфиденциальность. Не будем пускать посторонних людей во внутреннюю кухню нашей фирмы. Будем вариться в собственном соку!
И все-таки разработки внутренними силами (рассмотренный выше подход №2) - уже более правильные/жизнеспособные. Нужно только грамотно все организовать и нивелировать недостатки.
И вот - решение:
Подход 3. Гибридный подход:
процессы описывают сами руководители под патронажем методолога.
процессы описывают сами руководители под патронажем методолога.
Давайте рассуждать логически: как обеспечить качество/результативность разработок и исключить саботаж со стороны менеджеров и работников предприятия? Чтобы они не отринули систему процессов, мол "ее разработали посторонние, несведущие люди"....?
Верно!
Бизнес процессы должны описывать сами руководители подразделений для своих сотрудников! А также, в ходе совместных разработок, руководители наконец-то выяснят отношения между собой (на предмет конфликтов между подразделениями за полномочия и ресурсы). Есть и для этого специальные инструменты.
Вся необходимая теория и практика передается менеджерам на 2-хдневном семинаре-практикуме.
Это единственный правильный подход! И вот почему...
Верно!
Бизнес процессы должны описывать сами руководители подразделений для своих сотрудников! А также, в ходе совместных разработок, руководители наконец-то выяснят отношения между собой (на предмет конфликтов между подразделениями за полномочия и ресурсы). Есть и для этого специальные инструменты.
Вся необходимая теория и практика передается менеджерам на 2-хдневном семинаре-практикуме.
Это единственный правильный подход! И вот почему...
Методологический семинар по описанию бизнес-процессов для менеджеров компании
В обучении, в методологии описания бизнес-процессов нет ничего сложного. Технология описания процессов очень простая, изучается руководителями на 2-хдневном методологическом семинаре-практикуме. Овладеть ей может любой человек с уровнем образования 11 классов. Не говоря уже о высшем образовании, которое поголовно встречается у начальников отделов....
2 дня семинара - и руководители научатся описывать процессы в виде блок-схем. Узнают основные приемы оптимизации и усовершенствования процессов. Научатся писать текстовые регламенты (переводить блок-схему в текстовый документ). Узнают о правильном порядке внедрения регламентов в работу персонала.
Т. о. руководители уже не смогут сказать - "все очень сложно, мы не потянем разработку". А тех немногих, кто попытается - сразу брать на карандаш как профнепригодных. Они уже не могут сказать: "Мы такие занятые, нам некогда, мы руководим своими подразделениями..."Ну уж нет, извините, вы же будете описывать как раз свои собственные процессы, которые вы непосредственно организуете. Это и есть ваша управленческая работа, вы сами себе поможете лучше организовать деятельность в своих же подразделениях!
Достоинства подхода:
1. Низкие затраты:
- Всего 120-150 тыс. рублей за методологический 2-хдневный практикум для 10-15 менеджеров (руководителей). Иногда этого объема обучения уже достаточно для дальнейшего "самостоятельного плавания" компании в океане бизнес-процессов.
- Дополнительно (по желанию) еще от 150 тыс. рублей - сопровождение разработок и внедрения. Длительность и глубина которого - индивидуальна для каждой компании (в среднем 2-3 месяца).
2. Комплексное развитие управленцев:
- Во время семинара-практикума руководители получают не только знания и навыки по описанию процессов и регламентов. Но и современные знания о регулярном менеджменте в целом, организационном развитии, матричной (процессной) системе управления. Внизу статьи будет ссылка на сайт, там посмотрите программу практикума.
3. Надежное сопровождение разработки и внедрения:
- Проверка создаваемых менеджерами схем и регламентов на формальную правильность описания, оптимизация и усовершенствование процессов с т.з. бизнес-логики.
- Помощь во взаимном согласовании полномочий и интересов между смежными подразделениями, проработка конфликтов.
- Сопровождение внедрения регламентов в деятельность работников (обкатка системы в рамках всего предприятия).
На изображениях видно, какой объем правок вносит консультант (методолог) за менеджером-автором. Хотя, не всегда так много правок. В некоторых компаниях, где руководители отделов мотивированные и квалифицированные - правок может быть минимум.
4. Быстрые сроки.
- 2 месяца (максимум 3) до полного внедрения. Ведь мы движемся широком фронтом, одновременно и параллельно всеми подразделениями компании.
5. Полнота и качество проработки и внедрения процессов.
- Менеджеры компании - носители фактической логики бизнеса. Поэтому в принципе невозможно, чтобы они неправильно описали процессы! Но бывает и такое. Тогда директору/владельцу сразу видно - кто из функциональных руководителей профнепригоден (если он не способен описать деятельность, которой руководит). Причин может быть несколько - низкий IQ, нежелание сделать свои процессы прозрачными для первого лица предприятия. Или просто безалаберность.
- Разработку постоянно сопровождает методолог. Это эксперт по оптимизации (улучшению логики процессов), эксперт по внедрению. Эксперт по организационному проектированию. С широким управленческим и бизнес-кругозором. Поможет в нюансах и деталях, предложит усовершенствования. Будет руководить всем проектом в качестве куратора-координатора.
6. Надежность и возобновляемость.
- Простая и понятная методика, доступный инструментарий. Все разработки ведутся в простых офисных редакторах: Word, Visio. Никакого специального ПО не требуется.
- Технология полностью передается вам. Носители компетенции - руководители подразделений. В будущем, любые актуальные изменения бизнес-алгоритмов они смогут незамедлительно реализовать в документации и обкатать измененные регламенты с персоналом.
7. Дополнительным бонусом - косвенная польза проекта по описанию процессов:
- Это еще и аудит от эксперта (в процессе правок и внедрения): коммерческой (закупки, продажи), маркетинговой, кадровой, производственной деятельности. Аудит и усовершенствование.
- Это еще и тренинг командной работы (между руководителями подразделений), направленный на укрепление слаженности совместной работы и разрешение конфликтов. Проводится в виде интерактивной игры-симулятора процессного взаимодействия.
Игра на 1 час позволяет прочувствовать природу внутренних конфликтов и осознать выгодность сотрудничества в ходе выполнения совместных бизнес-процессов.
Каким предприятиям подходит технология:
Данная технология описания и регламентации бизнес-процессов применима для компаний численностью:
min: 30 чел. Потому, что нужна хоть какая-то оргструктура, хотя бы 5-7 руководителей отделов.
А для маленьких компаний "семейного типа" в 5-10-20 чел выстраивать систему регламентации вообще нецелесообразно. Здесь все немногочисленные сотрудники "на виду", так что более целесообразен микроменеджмент, управление по заданиям, в "ручном режиме".
max: 1000 чел. Потому, что при более крупном масштабе организации возрастает нормальная бюрократизация, и простого оформления процессов/регламентов в Word и Visio уже недостаточно. Может потребоваться процессный офис (т.е. специально обученные специалисты, в помощь руководителям) и более сложное ПО. А следовательно, нужны уже промышленные нотации и стандарты процессов.
min: 30 чел. Потому, что нужна хоть какая-то оргструктура, хотя бы 5-7 руководителей отделов.
А для маленьких компаний "семейного типа" в 5-10-20 чел выстраивать систему регламентации вообще нецелесообразно. Здесь все немногочисленные сотрудники "на виду", так что более целесообразен микроменеджмент, управление по заданиям, в "ручном режиме".
max: 1000 чел. Потому, что при более крупном масштабе организации возрастает нормальная бюрократизация, и простого оформления процессов/регламентов в Word и Visio уже недостаточно. Может потребоваться процессный офис (т.е. специально обученные специалисты, в помощь руководителям) и более сложное ПО. А следовательно, нужны уже промышленные нотации и стандарты процессов.
